We lazen het boek “Bang voor de baas” geschreven door Kimberley Breevaart, organisatiepsycholoog aan de Erasmus School of Social and Behavioural Sciences. Zij onderzoekt destructief leiderschap en belicht waarom medewerkers vaak zwijgen, ondanks de schade die tiranniek leiderschap aanricht. Breevaart is daarnaast LVV gecertificeerd extern vertrouwenspersoon.
“Het was altijd weer een verrassing met welke driftbui hij de dag zou beginnen en eindigen. Die grilligheid zorgde ervoor dat er continue een gespannen sfeer heerste op kantoor. Iedereen probeerde problemen op anderen af te schuiven, doodsbang als men was voor zijn toorn”, aldus de achterflap van het boek.
Breevaart besloot een boek te schrijven waarin ze vijf hardnekkige misvattingen over destructief leiderschap ontkracht.
Misvatting 1: Weinig mensen zijn bang voor hun baas
Minstens een half miljoen Nederlanders heeft momenteel te maken met agressie van hun leidinggevende. Bovendien is de kans groot dat je in je loopbaan ooit een destructieve leidinggevende tegenkomt. Omdat destructief leiderschap niet goed wordt herkend of omdat het in sommige organisaties zo wijdverbreid is dat het gedrag ‘normaal’ is geworden, wordt gedacht dat het zelden voorkomt.
Misvatting 2: Medewerkers stellen zich aan
De impact van destructief leiderschap wordt nog altijd onderschat. ‘Het is toch maar werk?’ of ‘Dan ga je toch gewoon weg?’ zijn veelgehoorde reacties. Maar de feiten liegen er niet om: destructief leiderschap kan blijvende mentale én fysieke gevolgen hebben. Stress, depressieve klachten, paniekaanvallen, burn-out, slapeloosheid en zelfs suïcidale gedachten komen veel voor. In Frankrijk leidde de giftige werkcultuur bij France Télécom zelfs tot meerdere zelfdodingen.
Misvatting 3: De medewerker lokt het uit
Veel werknemers geven zichzelf de schuld van het destructieve gedrag van hun leidinggevende. Daardoor gaan zij vaak nog harder werken om te bewijzen dat het niet aan hen ligt, om vervolgens te ontdekken dat dit niets oplost. Destructief leiderschap laat zich verklaren door de zogenoemde giftige driehoek: een combinatie van kenmerken van de leidinggevende (zoals een gebrek aan empathie), de werkomgeving (bijvoorbeeld sterk competitief) en omstanders (zoals mensen die meelopen of zich niet uitspreken). Dat betekent dat het iedereen kan overkomen.
Misvatting 4: Je moet er direct wat van zeggen
Zo’n 70 tot 80 procent van de mensen denkt dat zij direct zouden ingrijpen door de leidinggevende te confronteren. In werkelijkheid doet bijna niemand dit, en zelfs als het gebeurt, leidt het vaak niet tot verbetering. Soms wordt het gedrag zelfs erger. Omstanders zonder afhankelijkheidsrelatie met de leidinggevende – zoals collega-leidinggevenden of hoger management – zijn vaak beter gepositioneerd om in te grijpen.
Misvatting 5: Destructief leiderschap is niet op te lossen
Destructief leiderschap creëert angstculturen waarin niemand zich durft uit te spreken en ervaringen van medewerkers regelmatig worden gebagatelliseerd of betwijfeld. Vaak zit het probleem bovendien ingebakken in het systeem: vervang één leidinggevende en het probleem is niet automatisch opgelost. Effectieve aanpak vraagt om een integrale benadering waarin omstanders, vertrouwenspersonen, HR, hoger management, beleidsmakers en wetgevers samen optrekken.
In een van haar laatste hoofdstukken adviseert Breevaart in gesprek te gaan met je vertrouwenspersoon. Deze kan wel degelijk iets kan betekenen in geval van grensoverschrijdend gedrag. Vertrouwenspersonen werken met de zogenaamde escalatieladder, beginnend bij ‘niets doen’ en eindigend bij ‘media opzoeken’. In geval het gedrag van de leidinggevend een breder probleem, dan kan de vertrouwenspersoon ook een signalerende functie hebben. Anomiem kan een signaal afgegeven worden aan de organisatie als veelvuldig medlingen worden ontvangen over dezelfde leidinggevende.
Volgens Breevaart is het belangrijk de vicieuze cirkel van desctrucitef leidenschap te doorbreken. Vertrouwenspersonen en medewerkers kunnen hierbij een belangrijke rol spelen.
© Arie Kers